2024-07-18 11:47:12

春暖花开

陈春花/文

今天，我们聚焦当下，有三个共识被大家所关注。

第一个共识：“卷”。

今天，几乎每个行业的人，都在说“太卷了”。

有一位我特别钦佩的企业家，过去把企业做到了行业龙头。最近，他遇到了事业的至暗时刻。过去他觉得只要充满信心，咬牙就可以从低谷爬起来，但是今天，他觉得非常困难，因为他发现每个行业都没什么机会，卷得很厉害。“卷”几乎是今天的基本共识，无论是个人的角度、行业的角度还是社会的角度，都在卷。

第二个共识：转型。

数字技术使得所有的行业、领域都必须转型。事实上，即使是个人也要转型，我们每个人的知识、能力和经验，都在被淘汰。因此，我们每个人都要讨论，怎么做转型会有机会。

第三个共识：创新。

“内卷”的出路是创新。我们说没有退路就是胜利之路，关键在于怎么找到创新的解决方案。

这是我们需要面对的三个社会共识。我没有从大家遇到的冲击、挑战或者经济增长的逻辑来讲，而是我们从事经营和企业管理的人，都需要知道客观现象背后，来理解规律到底是什么？

为什么会“内卷”？

韦森认为，在人类社会制度的变迁中，大致有三种“路径力量”在起作用：第一种是革命，是不连续的、剧烈的变革，一个社会转向另外一个社会，通过革命的方式打碎重来；第二种是演进（进化）， 是连续的、缓慢的变迁，一点点迭代更新；第三种是内卷，是同一个层面上的内缠、自我维系和自我复制，即非常努力去做，但是没有变化。

为什么内卷成为一个社会共识，因为大家内心有一个很大的恐慌，就是很努力，但是没有增长的可能性。为什么会这样？从市场的逻辑看，这是一个供大于求的市场，因此，如果你还停留在满足需求，运用原来的知识和模式去做，无论怎么卷，其实都是没有机会的。

如何理解转型和创新？

我们要讨论的另一个重要概念，转型到底是为了什么？请大家记住，转型是为了让我们看到增长的可能性。因此，我们谈转型，并不是为了时髦，像其他公司一样变成一家数字技术公司，我们谈转型，一定要回到新的可能性当中。

那么，新的可能性为什么会出现？我们就来到了创新的概念。如何理解“创新”？我本人一直深受熊彼特的影响。

熊彼特认为：所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。

为什么互联网、大数据、云计算来了之后，所有的行业重新做一遍，因为数据和数字技术成为新的生产要素和生产条件，重新组合之后，企业实现了新的创造。现在AI来了，我们又可以重新做一遍，因为生产条件和生产要素又重组一遍。

按照这个逻辑，假设我们用这三个概念来理解今天的环境，我们就不能仅仅从满足需求的视角来看，更应该从创造需求的视角来看，不应该只在我们所在的领域讨论增长的可能，必须打破原有的领域获得新的可能，更重要的是不断尝试做新的组合，当我们尝试做新的组合时，机会非常大。

因此，在三个基本社会共识条件下，数字技术怎么影响组织和人的发展，以及如何感受这种变化带来的可能性，这是人力资源需要特别关注的。

一、数智化的本质及对组织与人的影响

1、技术延伸为生存环境

今天，为什么我们要关心技术环境，因为技术是一个生存环境，这意味着我们新的可能性是因为技术在延伸，所以我用三个角度来表达。

（1）人类活动，从有边界的物理世界，延伸到无边界的数字世界，甚至是虚拟世界。

未来，在云之上和云之下，会形成一个新的世界，这是人类活动的新场所，所有的活动都会产生价值。因此，我们会看到，增长的可能性就会不断被延伸。

（2）社会经济活动，从物质生产活动，叠加上人际交往活动以及自我意识活动。

从商业视角看，我们会关心经济活动，数字技术带来一个好玩的变化，除了物质生产活动，另外两个活动——人际交往活动和自我意识活动也在产生经济价值。如果我们仔细想一想，基于人际交往活动产生的经济价值已经超过了我们的想象。

直播是基于人际交往活动的商业模式，数字技术为整个产业提供供给和帮助，产生了一个万亿规模的市场。过去的零售市场没有直播的商业模式，截止去年，直播的从业人员接近2000万，规模过万亿。这就是人际交往活动带来的经济价值。

小红书是基于自我意识活动产生的商业模式。前几天，我遇见一个做室内装饰设计的学生，他告诉我，房地产对企业的影响很大，一开始他找不到出路，后来，他的两个90后设计师出了一个方案，在小红书上，专门展示宠物的室内装饰空间，没想到这成为公司目前最好的一条产品线，公司也成功在小红书上开辟出一个新的产品赛道。

这两个案例，我想告诉各位，今天的社会经济活动，变化非常大，从物质生产活动到人际交往活动到自我意识活动的变化，意味着我们对人的要求有很大的变化。

（3）时间不再是一维的，时间的内涵则呈现为“意义”，即如何“定义和命名”。

过去，碎片化的时间不产生价值，通过数字技术，碎片化的时间开始有价值。接下来，我们把线下时间和线上时间拉通了，又产生了更大的可能性，比如很多人说的数字分身、人型机器人，虚拟空间。这一系列的动作都是在做时间的价值拓展。为什么时间的价值会被不断拓展，根本原因，时间实际上是一个不断被下定义的过程。

最近，我常常引用克劳迪·朱尔斯的这段话：今天的挑战不再是如何打造“移动优先”或“数字优先”的组织。“AI优先”是更好的选择。之所以引用这段话，我想告诉各位，今天最大的挑战是能不能跟上技术迭代的速度。

在移动优先的时代，微软认为自己落后了，于是微软开始奋起直追，打造“云”的概念，进入数字优先的系统。之后，微软投资Open AI，这成就了微软超过3万亿美金的市值。如果用内卷的方式去做，微软不会有这么高的市值，也不会有这么大的想象空间。

这是人类三种基本活动的场景。对应这三种基本活动场景，如果企业仅仅对应物质生产活动，会非常痛苦。但是如果企业有能力对应到人际交往活动、自我意识活动，就可以离开“内卷”，创造完全新的可能性。

所以，我希望大家知道，并不是活动的空间变少了，而是顾客价值的空间在变大。因此，今天，我想从人力资源的角度，而不是从战略或者经营的视角，来讨论如何脱离这样的“内卷”？企业的经济活动如何转向人际交往活动和自我意识活动？

2、财富生产方式的变化

人力资源需要关注的另一个变化，是人变了。

人为什么要工作？这个问题非常关键，也很复杂，如果人力资源想用一个制度、一个结构、一个体系来满足所有人，几乎是不可能的。从内部视角看，关于人为什么要工作，我们可以把原因归5类：第一，赚钱；第二，消耗能量；第三，人际交往；第四，成就；第五，社会地位。

以上是内部视角，从外部视角看，是关于财富和自我实现的追求。而今天，年轻人关于财富尺度与自我实现的需求变了：第一，关注财富尺度与自由可支配的时间；第二，工作取向的改变；第三，社会价值回归与精神价值回归。

从2010年开始关注互联网对组织的影响，到了2015—2016年前后，我特别强调“强个体”，互联网技术带来了“强个体”的出现。但是，在今天，普遍都是“强个体”，并不是员工的能力有多强，而是自我意识非常强。因此，如何驱动和激励员工，对人力资源来说，变得很困难。

同时，人力资源必须关注组织形式的改变，如果你还在延续过去的组织形式——雇佣关系，可能就无法解决今天的问题。我们怎么找到组织不断成长的内驱力量，这是人力资源需要回答的关键问题。

从研究的角度看，组织在不断拓展自己的边界，这是弗雷德雷克·莱卢提出的组织演化过程：

“反应—红外范式“阶段：自我意识还未形成，未有组织模式；

“魔幻—品红范式”阶段：人类开始有神灵与魔幻的意识，部落宗族，但组织尚未出现；

“冲动—红色范式”阶段：自我意识完全出现，首次出现组织生活，开始寻求秩序、稳定性。（类似于狼群）

“成就—橙色范式”阶段，有效性取代道德成为决策的依据，追求更高产出。（如机器）

“多元—绿色范式”阶段，开始寻求公平、和谐、合作与共识。（如家庭）

“进化—青色范式”阶段，人类开始接受意识的进化，人们开始回问自心，关注内在正当性，选择更好的生活。（如生命体）

2024年，在我再版的《管理的常识》一书中，依然要讨论公司是不是一个家的问题，我们知道，公司不是一个家。但是随着数字化的进程，我们又不得不把公司变成家的样子，因为个人的自我意识要求越来越高，人变得很脆弱和敏感，因此组织又像一个家。

最后，组织演化为一个生命体，新的“组织景观”是共生存在。共生是源于数字技术，是需要我们拓展到两个新的空间——人际交往活动和自我意识活动。人际交往和自我意识活动产生的两个新空间，都是以生命视角讨论的，我们必须知道组织有没有能力约束人的行为。

人类学家玛丽·道格拉斯认为：共享观念、共享思维存在于组织之中，并约束着我们的行为。在她看来有以下三个影响：第一，制度赋予人们“身份”（identity），塑造了人的思维习惯。比如社会分工中的各种角色被理解为理所当然。第二，制度塑造了社会群体的记忆和遗忘功能。例如企业知识的移植以及规章制度的约定。第三，制度对事物加以分类，将其放入不同的范畴。比如老员工和新生代员工的分类。

如果共享观念或共享思维存在于组织中以制度的方式约束组织行为，体现为社会价值观与社会规范的“共生理念”，则是一个不断被强化的规范性维度。我们认为作为规范性维度“共生理念”，可以从四个方面进行强化。（1）互为主体；（2）互作效用；（3）价值共创；（4）整体进化。

二、人力资源管理面对的挑战

今天领先的企业，都是数字化转型比较成功的企业，这些企业的组织系统都是这四大特征。面对组织的变化，人力资源如何面对挑战？

1、组织效能、组织发展和人的发展

从物质生产活动，人际交往活动到自我意识活动，对企业来讲，整个活动空间，也就是我们讲的顾客价值的空间在变大。

企业物质生产活动，我们叫做数字化的业务结构，人际交往活动产生经济价值的时候，企业有了数字组织结构，有了自我意识活动，企业有了数字化生态结构。从业务空间，进入运营空间，再到产业伙伴空间，空间拓展之后，组织发展和人的发展，我们会得到组织效率。

德鲁克提出“效能”，这是他对企业的核心管理团队和管理者一个很重要的期待，他说，“效能（Effectiveness）是知识工作者，包括管理者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是卓有成效。”

因此，在组织效能上，需要人力资源做好两个发展——组织发展和人的发展。组织发展是解决组织和个人目标融合的问题。人的发展，是让效率与价值来源于顾客价值空间。

2、人力资源支撑战略的模式改变

因此，我们发现人力资源支撑战略的模式变了，大家可以对照下，你处于哪个阶段。

（1）事务型（1.0）：档案管理、工资体系、实务管控；

（2）专业型（2.0）：六大模块、科学分工、标准流程；

（3）业务型（3.0）：卓越中心、业务伙伴、共享服务；

（4）共生型（4.0）：人人平台、多元契约、共创价值。

所以像滴滴、美团这样的企业，为什么能产生巨大的社会价值和服务价值，源于这些企业的多元契约关系。

我们需要讨论，对于HR，你的优先事项到底是什么？以下是一项研究得出的结论，HR领导者在未来一年最为关注的5个优先事项分别为：（1）构建关键技能和能力；（2）组织设计和变革管理；（3）未来领导力标杆；（4）未来工作设计；（5）工作场所包容性。

因此，我想问大家，作为人力资源，你与这5个优先事项的关系怎么样？你是怎么考虑的？

3、从专业人力支持进化至共创顾客价值

这是我们和金蝶的合作课题项目，整个报告预计在年底完成。在研究中，我们发现人力资源必须从专业人力支持进化到共创顾客价值，也就是说，人力资源要有能力拓展整个企业的价值活动，这种拓展的能力其实在帮助企业离开今天非常卷的，不确定的市场环境，找到企业的确定性。

组织真正的确定性，是由什么构成的？答案是战略的确定性，加上组织的支撑能力。

2023年12月，我在《哈佛商业评论》发表了《四种力量下的三种增长战略》的文章，专门讨论增长战略，因为我内心有一个很明确的概念，当战略和组织融为一体的时候，企业会获得增长，这种增长的力量来源于组织本身的创造力。

因此，人力资源会由人力场景转向价值场景，由数字技术做支撑，从工具化、信息化、智能化，再到支持价值场景再造。人力资源如何进化到这个部分，这是一些核心观点：1.组织的可持续发展，必须迎难而上；2.面对困难，提升人力资源体系的有效性；3.重塑人力资源体系的目标与路径。

怎么解决组织的有效性，我们还需要面对组织有效性的四大障碍。

1）创造顾客价值的障碍

创造顾客价值必须是一个外部视角，但是很多人力资源太过专业视角，把自己的专业能力看得很重。

比如数字化转型进程中，有三组人转型很快，分别是顾客、业务人员、老板，但是人力资源的转型很慢，因为人力资源不触达顾客，因此人力资源必须解决创造顾客价值的障碍。

2）保持组织优势的障碍

一个企业与另一个企业的本质差距，不是技术、产品和规模，也不是市场份额，而是人力资源。有时候我们很羡慕别的企业人才层出不穷，这就是组织优势的设计，因此，人力资源必须把人才储备与能力不足，体系固化、数字化程度低的障碍打掉。

3）构建组织能力的障碍

我们说没有退路就是胜利之路，依靠的是组织能力，只有组织能力才能应对所有的不确定性。适应环境、关联战略、应用技术不足是构建能力的障碍。

4）挖掘人员潜力的障碍

人力资源特别重要的工作是释放所有人的潜能，无法明确与衡量人员价值，激活与使能人员不足是挖掘潜力的障碍。

三、HR数智化转型的五个行动

前面我们提到，有三组人在组织的数字化转型中行动的速度非常快，这其实给了人力资源一个机会，我们可以说，人力资源正处在加速进化的临界点，数智化就是推进器。

这是我与金蝶在过去六年、两期的研究项目。第一期讲数字化加速度下的工作方式、人力资源、财务的管理创新；第二期项目讲人力资源怎么加速转型，我们会在年底发布总报告，下面是我们的基本结论。

我们研究发现，数智技术对人力资源管理产生深远影响，需要加速HR数智化转型预期将在五个方面采取行动。

第一，高效契合企业战略

为什么人力资源一定要高效契合企业的战略，因为企业越来越多面临着来自行业外部的挑战。大家都在说，在不确定当中寻找确定性。

确定性来源于两个方面，第一，所有的确定性来源于顾客价值，如果企业能够围绕顾客创造价值活动，确定性就会很明确。第二，确定性来源于你有没有能力组建更大的生态网络或者伙伴关系。一个企业是很脆弱的，当你能形成合作伙伴的网络的时候，就可以应对不确定性。

因此，在写《四种力量下的三种增长战略》这篇文章时谈到，今天的战略不再是资源模型，而是能力模型。如果战略是能力模型，对人力资源就有一个很重要的训练，就是人力资源能不能把公司的战略用能力解码。

第二，主动协同业务运行

人力资源要成为业务伙伴。为什么人力资源要快速做数字化转型？因为现在的业务都在重新定义，重新定义意味着端到端的价值重构，因此，企业要有能力让人做价值活动。

前面我们提到组织效能来源于人的发展和组织的发展，人力资源成为业务伙伴，来协同业务运行，至少要做四件事情：（1）职能伙伴转型业务伙伴；（2）提升组织效率的解决方案；（3）更直接的绩效衡量；（4）承接客户需求

第三，深度个性化员工体验

人力资源的4.0阶段是人人平台，企业越来越多面临来自个体价值崛起的挑战，人力资源要做好深度个性化员工体验，就需要讨论：（1）重新构想员工体验；（2）多元契约链接；（3）更便捷自主工作；（4）更透明、更信任；（5）心灵呵护。

第四，将知识与能力视为核心资产

过去，企业的核心资产可能是其他，今天企业的核心资产是知识和能力。有一个企业家说，未来的企业分为两种，一种是生产智能的企业，一种是智能生产的企业。什么是生产智能？就是这个企业能否拥有行业的知识图谱，当企业拥有整个行业的知识图谱，就可以驱动行业的智能化过程。因此，作为人力资源，我们要思考，你有没有能力帮助企业建立知识资产？

第五，打造人力资源数智技术架构

人力资源的4.0阶段实际上是价值场景化的阶段，人力资源要解决下面几个难题：（1）整个公司的数智化场景的问题；（2）数据驱动的人才决策；（3）HR队伍的数字化能力；（4）人-机共生系统。

我一直坚持一个观点，数字技术本质上是重塑人力资源的价值，而不是替代人。今天很多企业做数字技术是为了把人淘汰，其实数字化不是取代人或者异化人，只是对人的要求变了，把机器更擅长的事情交给机器，机器做不了的事情交给人来做。

很认同曾经看到过一个观点：我们不担心机器会像人一样思考,担心的是人会像机器一样思考。回顾四次工业革命，每一次工业革命，都在拓展人类的空间，第一次工业革命，人类掌握了机械的力量；第二次工业革命，人类掌握了电力的力量；第三次工业革命，人类掌握了信息的力量；第四次工业革命，人类掌握了思维的力量。这是关注未来社会领域研究的学者西贝尔的观点。

人的思维和人类掌握的思维力量，是两种完全不同的力量。换一个角度看，人类拥有不断创造的能力，就不用担心机器取代人。

四、 数智化的本质——协同、适应、精准

1. 协同：人机共生——降本增效

数智化的本质之一是协同，通过人与机器之间的协同，达到降本增效的目标。因此，如果企业的数智化还停留在降本阶段，并没有完成，数智化还需要完成增效，也就是我们所说的新的价值空间。因此，很多企业用机器淘汰人，来降低成本，这些并没有完成数智化，我们还要考虑如何增效。

2.适应：自学习，自适应——动态进化

我们要有能力不断适应外部的变化，与不确定性很好地共处，在这种共处和适应的过程中，你会得到动态适应的能力。

3.精准：数据决策——高效回应顾客

什么是数智化转型，是企业利用数字技术，面向顾客提供全生命周期的解决方案，这是企业数智化转型的真正目的。

回到人力资源的本质，就是人与组织的价值经营。过去，人力资源对人的价值运营花比较多的时间，今天，我希望人力资源也能把组织的价值释放出来。只有这样，企业在面对不确定的时代，就把握了确定性。

我也很期待人力资源能在数智化的转型中，找到自己的不可替代的价值，当战略从资源模型转向能力模型的时候，也是人力资源变得越来越重要的时候。